Мастер-класс: «звездные» сотрудники, как ими управлять.Симптомы «звездной болезни»: сотрудник требует к себе особого отношения, считает, что достоин особого режима работы, более высокой зарплаты и большей свободы действий.
Если вы руководитель и в руководстве придерживаетесь жесткого и прямолинейного стиля управления, то советы и рекомендации вам не помогут.
Но если вы придерживаетесь другого мнения, то вам надо знать как гибко управлять «звёздными» и честолюбивыми сотрудниками?
Почти каждый руководитель в своей практике сталкивался с сотрудником, который начинает «звездить». Как правило, это создает дополнительные условия и сложности в работе. Так называемые, «незаменимые сотрудники» могут, как сильно помочь проекту, так и завалить его. Признаки «звездной болезни»: излишняя требовательность, недовольство зарплатой, эмоциональное раздражение по мелочам, нежелание делать определенную работу, срыв сроков выполнения задачи, опоздания на работу, подрывание авторитета руководителя, спихивание ответственности на других, конфликты в команде, открытый шантаж руководителя.
Если вовремя не провести «антизвездную» терапию, такой человек может разбить команду и создать огромные неоправданные риски.
Иногда это просто – увольнение сотрудника и замена его новым. Но не всегда такой способ приемлем. Например, если сотрудник является носителем уникальных знаний и умений или просто специалистом с редкой специализацией, способ увольнения слишком дорогой. Потребуется много времени и денег, чтобы найти или воспитать профессионала, способного быстро и качественно выполнять задачи.
Существуют отрасли бизнеса, где не требуется персонал высокой квалификации. Скорее нужны «солдаты», работающие по правилам, в рамках жесткой технологии и корпоративных стандартов. Здесь не нужны амбиции, целеустремленность и желание развиваться. Обычно в таких организациях у персонала редко развивается синдром незаменимости. Почему? Потому, что сотрудникам запрещено много думать и проявлять себя. Результат достигается за счет четкой технологии, а не личного вклада людей. Самооценка сотрудников в таком случае, как правило, невысокая. Целью такой организации труда является - механизм, состоящий из исполнителей. Если один элемент такого механизма «заражен звездной болезнью» – его легко и эффективно заменяют другим. Такая защита от человеческого фактора в подобных организациях не лишена смысла и часто применима. Откуда же берется «звездная болезнь»?
Как правило, в наукоёмких проектах или коммерческих отделах требуются амбициозные сотрудники с ориентацией на результат, желанием достигать, нестандартным мышлением, поиском новых возможностей. Такие качества, рано или поздно, могут стать катализатором для «звездной болезни». Чем больше человек сам созидает и достигает, тем больше у него потребности в признании себя и своих заслуг. А это и является основным «зерном» того, что мы потом называем неадекватными амбициями. Также, заметно усиливает «звездность» творческая атмосфера и возможность проявлять инициативу. Например, в команде, где решают креативные задачи, часто можно наблюдать целую плеяду «звездных сотрудников». Добавьте сюда завышенную систему вознаграждения и возможность стремительной карьеры, и вы получаете благоприятную почву для неадекватной самооценки сотрудников.
«Звездная болезнь» сотрудников может прогрессировать также из-за неверной линии поведения самого руководителя. Это могут быть ошибки при постановке задачи, некорректная обратная связь, излишние премии и бонусы, а также неправильная оценка потенциала сотрудника.
Опыт подсказывается, что «звездной болезнью» болеют практически все сотрудники. Интенсивность проявления и период у каждого может быть разный, но проходят через нее все. Это своеобразный кризис профессионального развития. И руководителю (если он не хочет работать только с «серой массой») нужно уметь управлять «звездами». Для этого необходимо и уметь предупреждать звездность и уметь использовать состояние сотрудников для большей продуктивности. Многие руководители сходятся во мнении, что, найдя индивидуальный подход к человеку, можно направить его в нужное русло и вдохновить на подвиги.
Иногда никакие меры не помогают, кроме одного – разговор один на один с сотрудником. Это в последствие поможет руководителю удается выстроить новый стиль управления.
Вы задаетесь вопросами:
• Что делать, если сотрудник начал «звездить» или «тянуть одеяло на себя?»
• Как прогнозировать звездную болезнь у своего персонала?
• Как построить беседу со «звездой»?
• Как перевести конфликты в позитивное русло?
• Что позволит вам не наступать на одни и те же грабли?
В связи с этими вопросами проводятся мастер-классы. Мастер-класс – это возможность посмотреть на управленческую проблему с профессиональной точки зрения, создать у себя в голове сдвиг, для того чтобы успешнее решать подобные ситуации.
Можно провести эксперимент. Если вы работаете с сотрудниками, которые тянут много вашего внимания на себя или не управляемы, проверьте кое что. Проведите эксперимент. Выделите 3-5 самые важные компетенции в работе такого сотрудника. Затем оцените их по 10-бальной шкале. Это то, как вы воспринимаете сотрудника. Далее предложите сотруднику оценить самого себя. Объясните ему, что это важно для его дальнейшего роста в компании. Затем сравните ваше видение и его представление о самом себе. Самооценка «звезды» почти всегда завышена: он оценивает себя выше, чем вы его, и порой вполне искренне обижается вашей оценке. Он склонен также преувеличивать значимость собственных заслуг и сравнивать свою производительность с производительностью коллег - не в пользу последних, разумеется.
Стандартное мышление «звездного сотрудника» такое: “всё, что было сделано правильно, сделано благодаря моему участию; всё, что сделано неправильно, сделано другими, не посоветовавшись со мной“.
Вам, как лидеру интереснее вместе добиваться целей с яркими индивидуальностями, а не с винтиками. Самооценка – очень тонкая материя. У
некоторых людей она может меняться 3-4 раза за день. И вам не помешает умение управлять этой самооценкой. Известно, что самооценка сотрудника напрямую влияет на его производительность. Однако на определенном этапе его развития зависимость результатов от самооценки может измениться на сто восемьдесят градусов.
Добивайтесь баланса! Важно не перегнуть палку. Аккуратно пользоваться своим авторитетом.
Наверх страницы || Версия для печати
|
